De P&C-cyclus van 2021

Het lijkt wel alsof in deze tijd alles in een stroomversnelling komt. Wendbaarheid is geen keuze; koersveranderingen zijn onontkoombaar. Organisaties schakelen snel en er gebeuren hele andere dingen dan we in de jaarplannen hadden bedacht. We stellen andere prioriteiten, we vergaderen anders, bevoegdheden worden verlegd. Van veel mensen hoor ik dat de aandacht voor de uitvoering is vergroot. Dat is precies wat we zo graag willen. Maar dat betekent natuurlijk niet dat al het andere werk onbeduidend is geworden.

De afgelopen maanden doen een beetje denken aan de situatie met een demissionair kabinet. Er worden geen grote nieuwe plannen gemaakt en toch draait het land gewoon door. Eigenlijk is dat best een prettige fase. Maar je weet ook dat nieuw beleid straks gaat helpen om het hoofd te bieden aan nieuwe uitdagingen. Bij organisaties is dat niet anders. Na focus op lock-down en unlock kan het niet uitblijven dat de organisatie met nieuw beleid antwoord geeft op de nieuwe situatie. Wat betekent dat voor de P&C cyclus van 2021?

Basis op orde

Onveranderlijk is het vertrekpunt dat de basis op orde moet zijn. Je hebt een operationeel plan nodig met begroting en capaciteitsplan. Zonder dat heb je geen fundament en kan je dus ook niet overzien wat er gebeurt als je bijstuurt. Daarbij gebruik je het bekende instrumentarium: HR-dashboards, financiële dashboards, operationele dashboards. Dat is misschien allemaal niet zo spannend, maar dat is ook precies de bedoeling. Hier ligt de basis van de continuïteit van de organisatie: met bedrijfsmatige instrumenten sturen en bewaken dat het gewone werk voortgang heeft.

Beleidsthema’s

Daarnaast is een dynamisch plan nodig. Dat vertrekt vanuit de beleidsthema’s van de organisatie. Dat kunnen centrale beleidsthema’s zijn die voor de hele organisatie gelden. Het kunnen ook lokale beleidsthema’s zijn die passen bij de unieke situatie of opgave van individuele organisatieonderdelen. Vanuit de A3-methodiek zoeken we die beleidsthema’s door te kijken naar de perspectieven van klanten, partners, bestuur, financiers, medewerkers en maatschappij. Vanuit rijker verantwoorden zoeken we ze door te verkennen wat je wat het urgente probleem is, wat er speelt in de context en wat de werkzame principes zijn van de aanpak.  Met beide invalshoeken kom je tot een set thema’s die centraal leidend worden voor de komende planperiode.

Dynamisch plan

Hoe maak je vanuit de beleidsthema’s nu zo’n dynamisch plan? Onze overtuiging is dat een compact plan het meest werkzaam is. Je wilt in één overzicht kunnen zien wat je in beweging wilt brengen. Werk op hoofdlijnen uit wat er in ieder van de strategische thema’s moet gebeuren en welke doelen je nastreeft. Zonder het dicht te timmeren in detailplannen, want de praktijk leert dat de uitvoering een zoekproces is. De meest organisatieveranderingen en maatschappelijke opgaven laten zich niet plannen met de blauwdruk van deelprojecten en stappenplannen. Houd het simpel en laat je inspireren door de ervaring van anderen. Met placemats, deurposters, clickable PDF’s en praatplaten kennen we vanuit de beroepspraktijk van A3-methodiek en Rijker Verantwoorden tal van instrumenten waarmee je dynamische plannen zichtbaar kunt maken op een manier die past bij jouw organisatie.

Hoe houden we het levend?

Het blijft levend als je rijk verantwoordt over de gebeurtenissen. Dat begint bij cijfers: een verhaal zonder cijfers is hol, zegt een van de bestuurders in ons meest actuele onderzoek naar rijker verantwoorden. Maar het omgekeerde is ook waar: cijfers zonder verhaal zijn plat. De kunst van het rijker verantwoorden is dat iedereen zich iedere dag afvraagt hoe professionele verantwoording een onderdeel is van het werk: hoe toon je in relatie tot klanten, collega’s, partners, bestuur en politiek en pers wat er gebeurt? Om dat zichtbaar te maken gebruik je infographic’s, vlog’s, blogs, leerdossiers en bovenal: ontmoetingen. Rijker verantwoorden is met een mix van instrumenten naar talloze stakeholders zichtbaar maken wat je doet en waarom.

Rijker verantwoorden is daarmee geen nieuwe grote taak geworden. Het is een manier van werken om steeds vanuit de dagelijkse praktijk bezig te zijn met  het betrekken van anderen. Daarmee organiseer je draagvlak en mobiliseer je mensen: als de dagelijkse verantwoording vanzelfsprekend is, verdwijnt de kramp uit de periodieke verantwoording. Ik sprak een projectleider die veel rumoer over zich heen kreeg toen ze de pers betrok bij haar werk. Het koste haar tijd en moeite, zelfs tot en met het beantwoorden van kamer vragen. Maar het eindresultaat was dat ze extra capaciteit kreeg en dat niemand meer twijfelde op ze eigenlijk wel goed bezig was. De formele projectrapportage werd een hamerstuk.

Instructies voor de cyclus

Het ontwerp van de cyclus vraagt om heldere formats en instructies. In zogenaamde kaderbrieven, aanschrijvingen of plan-instructies wordt beschreven welke eisen er zijn aan de begroting en de plannen, en hoe ze worden vastgesteld. Daarbij worden thema’s aangereikt voor het jaarplan. Zij brengen de dynamiek in de organisatie en ze richten de aandacht op de nieuwe dingen die moeten worden ontwikkeld of verbeterd. Met goede formats voor compacte plannen, met heldere tijdslijnen en met handreikingen voor de verantwoording help je teams om te snappen wat er van hen wordt verwacht.

We helpen u graag met onze formats voor jaarplannen, met onze stramien voor een verantwoordingsplan, onze workshops om dynamische plannen te maken en onze trainingen om rijker verantwoorden te stimuleren. Niet om de aandacht af te leiden van de uitvoering. Maar om de uitvoering scherp te houden, het werk zichtbaar te maken en om te zorgen voor nieuw beleid waarmee de uitvoering steeds up to date zal blijven.